Аналитика
Во динамичниот и постојано променлив бизнис свет, компаниите се соочуваат со зголемена конкуренција, технолошки предизвици и сè поголеми очекувања од своите вработени и клиенти. Ефективното лидерство и менаџмент стануваат клучни фактори за успех. Особено во Македонија, каде што голем дел од компаниите се наоѓаат во процес на трансформација, модернизација и интернационализација, потребата од обучени и развиени лидери никогаш не била поактуелна и по потребна. Во оваа епизода на New Biz Podcast со Наташа Велковска, ќе зборува Павле Зимбаков по вокација магистер по менаџмент на човечки ресурси, а по професија тренер / обучувач и консултант повеќе од 20 години.
Зимбаков, долго време држел обуки за професионален развој, компаниски тренинзи и тим билдинг активности како хоби, пред да се одлучи да заплива во претприемнички води и да развива свој консултантски бизнис.
Во своето искуство увидел дека секој менаџер ги има истите маки во мотивирање на вработените, поставување и обезбедување почитување на правилата, одржување на продуктивноста, ефикасноста и културата за успешно реализирање на целите.
Зимбаков вели дека генералното мислење на луѓето за консултантите е дека се најпаметните, но фактот е дека низ добра работа со компаниите и со менаџментот на компаниите, заеднички се доаѓа до резултатот.
„Консултантството е една работа, јас повеќе одам на варијанта на коучинг и на разговори за да видиме што и како тие до сега сработеле, и кон што целат во иднина и да видиме кои се решенијата за да се достигне нивната цел“, вели Зимбаков.
За да биде консултант, тој раскажува дека процесот биднал природно.
„Јас почнав со одржање на обуки во областта на она што во тоа време и најмногу го работев, тоа е комуникација, продажба, преговарање. Почнав на мака со обуки, уште пред 20-тина години одеднаш ме ставија да бидам директор на продажба и требаше да формирам тим и тој тим да го обучам. Тој момент некако ме наведе на тоа дека може треба да направам некоја презентација, треба да смислам што е тоа што првично сакам да ги обучам луѓето. Така и ја направив првата презентација и така почнав да се занимувам со обуки. Големо време од мојата кариера на одржување на обуки ми беше некако професионално хоби. Секогаш бев некаде вработен, а ова го работев буквално како хоби“, објаснува Зимбаков.
Тој вели дека кај него имало влијание целото опкружување, како и стравот на неговите родители да не започнува свој бизнис, туку да биде вработен и обуките да ги води како хоби.
„Мислам дека многу влијаење и стравот на моите родители, со размислувањата дека побезбедно е ако си некаде вработен, некој друг ќе ти ги плаќа предонесите, ќе се грижи за платата, ме одвлекуваа да почнам свој бизнис.. На сите ни е познато кога почнуваме нешто сами, не се редовни примањата, не се примањата нешто големи којшто ќе не одржат стабилни. Меѓутоа во еден момент одлучив и криво ми е што не го направив тоа порано и што се водев по тие стравови и предрасуди. Меѓутоа, на крај на ден одлучив тоа да го правам 24/7 и веќе да не ми е хоби, него да ми е само професија“, раскува Зимбаков
На прашањето која е разликата меѓу она што претставува не само негов бизнис, тука и генерално организациската култура пред и по ковид, тој вели дека интересна е Македонија во делот на организациската култура.
„Кај нас уште имаме размислувања „на газди“ – односно дека тој е газда и треба биде така како што сака тој. За среќа, тоа се менува, меѓутоа не оди така брзо, но сепак имаме промени. Многу ме радува тоа што промените почнуваат многу повеќе во малите компании. Има разлика, не велам дека не. Има напредок. Меѓутоа се воведе „римоут“ работа, се воведе пофлексибилно да дојдеме на работа и сега се сочуваме со проблемот на тоа дека дури не можеме да ги собираме луѓето ни за обука, ни за тим билдинг зашто тие се навикнати така да функционираат. Тој момент на организациска култура, да речеме не ми се допаѓа, дека не им креираме чувство на луѓето дека се, сепак, дел од една организација, не се дел од домашната канцеларија, туку се дел од една организација и кога треба да се случуваат организациски настани, дека е задолжително присуството, освен оправдани причини доколку имаат“, објаснува Зимбаков.
За да се креира таа организациска култура по која што ќе чувствуваат вработените припадност, дека се делот од тој колектив, тој вели дека е потребно поставувањето на правила, поставувањето на принципи на функционирање во една компанија – и тоа е клучна работа.
„Доколку знаеме како функционираат работите, доколку се сите запознаени, тогаш имаме обврска да ги следиме правилата, во спротивно ништо нема да биде и ќе се однесува кој како сака. И тоа не е принцип само за во компанија, тоа е принцип за во дом, тоа е принцип на крај на ден и за во држава. Ако има реперкусии по непочитување на правилата, тогаш редот полека-полека ќе се случи. Да, некои ќе речат, правилата се направени за да ги срушиме. Меѓутоа, да, може да скршиме правило, но треба да има реперкусии по основната“, додава Зимбаков.
Во однос на тоа како го имплементира тој момент на реперкусии, тој додава дека не го имплементира, не го ни препорачува.
„Ние секогаш размислуваме како да ги мотивираме во работењето. Ако размислуваме како да ги мотивираме, т.е и наградиме, едно со друго оди. Има награди и казна. Ако размислуваме за тоа како да ги наградиме, тогаш да видиме ако не го исполниме договореното, што е репрекусијата по основ на тоа. Ќе речат во Македонија – таков ни е менталитетот, ние не следиме правила. Меѓутоа, еве еден пример – нашите ракоментари, фудбалери итн. играат по правила во цел свет. Не е опција затоа што се од Македонија да речат „ Ние сме од Македонија, на нас ни е таков менталитет, ние нема да ги почитуваме правила“. Така што, функциира се околу нас, само затоа што постојат правила. Ако сакаме да функционира, мора да постојат правила. Мора да има граница до каде можеме, до каде не можеме и што можеме.“, укажува Зимбаков.
Во однос на мотивирањето – што е тоа што ги мотивира вработените, тој вели дека секогаш на прва излегуваат парите дека се најдобар мотиватор.
„Но ако го изанализираме тоа, сфаќаме дека не е, затоа што колку и да е поголема платата на нас, ако не овој месец, кога ќе добиеме поголемата, веќе вториот и третиот месец таа ни влегува во редовните трошици. Чувството на тоа дека ни ја зголемиле на платата пред три месеца, некако го немаме. Тоа не значи дека не треба да се зголеми платата, и тоа е заслуга, и тоа треба да следи. Дали по основ на стаж, по основ на постигнато, по основ на вредност. Меѓутоа, како мотивација, во последниве години сметам дека е нешто друго, со оглед на тоа дека брзината на промените е многу динамична. Значи, ако во времето на нашите родители се случувале промени еднаш на милион години, кај нас се случуваат промени секој ден. Прилагодувањето на промените и чувството на луѓето дека можат да се справуваат со промените го прават чувството на мотивација. Односно неправењето на преголем притисок, надвор од притисокот кој што ние го живееме заедно со промените. Така што давањето на вредности во една организација во која што луѓето треба да се подготват на промени, дека треба да им се промени свеста за тоа како се прифаќаат промени и дека треба да си има концепт како ги прифаќаме промените во една организација и дава чувство на припадност од една страна, од друга страна подготвеност каде што се намалува стресот“, објаснува Зимбаков.
Според него, таквиот намален стрес ги мотивира луѓето да останат во организацијата. Во спротивно, сите се доведуваат до чувство дека ќе прегоратво еден момент и дека тоа не е здраво.
Но како се креира тоа чувство дека ќе се менуваат многу работи, но нема да биде стресно, бидејќи секоја промена е стресна.
„Нормално дека е стресно, но промените ги има и за тоа мораме да бидеме свесни. Секојдневно се случуваат, посебно во ИТ – светот. Во даден момент, треба и организацијата и компаниите да одлучи што е тоа што сака да го дадат како услуга или како производ. Во борбата, т.е. во трката за да заработиме повеќе, за да платиме повеќе, за да ги платиме вработените, за да заработиме ние како сопственици повеќе – некогаш се впуштаме и во трката на тоа да понудиме услуги или производ кој што можеби не сме подготвени. Таа тензија на нестручност, можеби, или на нов производ за којшто се уште компанијата не е подготвена, го прави најголемиот стрес. Ние сите како компании треба да одлучиме кој од потребите на нашите клиенти сакаме да ги задоволиме и можеме да ги задоволиме. Ако е свесноста на ниво на тоа како треба да стигнеме да давање на нова услуга, веројатно, и ако го следиме процесот на обука, едукација, подготовка и ред, такви работи, тогаш мислам дека и стресот ќе се минимизира“, укажува Зимбаков.
