Аналитика
Многу македонски компании прославуваат или наскоро ќе одбележат јубилеи за секоја почит – 30, 70, 90, 100 или 140 години постоење. Но, овие јубилеи отвораат и прашања за нивната иднина, а не само за нивното минато. Зад свечените бројки се наоѓа еден од најсложените корпоративни предизвици: како да се премости генерацискиот јаз во сопственоста, управувањето и деловната визија без да се загуби тоа што ја направило компанијата успешна?
Дали децата сакаат да го продолжат бизнисот? Кога да се предаде управувањето на помладите генерации? Дали продажбата на семејниот бизнис е подобро решение отколку неговото предавање во рацете на биолошките наследници?
Во земја со мал пазар, повеќекратни економски кризи, долга транзиција, политички потреси и значителни демографски промени, корпоративната долговечност сама по себе е големо достигнување. Во 2024 година стогодишни јубилеи одбележаа Прилепска пиварница и Пивара Скопје, додека Тиквеш, чија традиција започнува во 1885 година, во 2025 година заокружи 140 години постоење. Годинава Алкалоид одбележува девет децении, во период кога деловниот план на компанијата предвидува натамошно зголемување на продажбата, извозот, инвестициите, истражувањето и развојот и бројот на вработени.
На листата на компании со повеќедецениски континуитет се и Макпетрол, која во 2022 година одбележа 75 години, Автомакедонија, која исто така одбележа 75 години, ТИТАН Усје, која во 2025 година одбележа 70 години, како и Витаминка, која годинава прославува седум децении постоење. Во 2027 година Европа АД Скопје, основана во 1882 година, треба да одбележи 145 години, а Фершпед, формирана во 1968 година, во 2028 година ќе заокружи шест децении.
Овие компании поминаа низ различни државни и економски системи, промени на сопственоста, отворање на пазарите и технолошки пресврти. Нивното опстојување покажува дека корпоративната традиција може да биде извор на стабилност, но, истовремено, таа носи и обврска системот да се приспособи на новите генерации клиенти, вработени и менаџери.
Паралелно со старите индустриски системи, во Македонија созрева и една друга група компании: приватните бизниси создадени непосредно пред или за време на транзицијата. Макпрогрес и Даути Комерц, основани во 1990 година, во 2025 година одбележаа 35 години. Тинекс, регистриран во 1992 година, во 2027 година ќе го одбележи истиот јубилеј. Виталиа веќе одбележа 30 години постоење, а КАМ ќе го прослави овој јубилеј во 2029 година.
Дел од овие компании веќе имаат успешна генерациска транзиција, како на пример Алкалоид, Витаминка, Макпрогрес, КАМ, Прилепска пиварница, Раде Кончар ТЕП. Но, кај неколку компании генерациската транзиција не заврши успешно.
Голем број други компании, пак, се приближуваат до критичната точка во која основачката генерација треба да одлучи што следува: семејно наследување, професионално раководство, стратешко партнерство, продажба на дел од капиталот или целосно повлекување.
Во Македонија денес, всушност, се преклопуваат два вида генерациска транзиција. Постарите компании треба да ја обноват менаџерската структура и корпоративната култура. Кај транзициските компании, пак, треба да се одвои бизнисот од личноста на основачот и да се изгради компанија што може да функционира и без неговото секојдневно присуство.
Искуствата покажуваат дека успешното наследување не зависи само од семејната врска, туку од подготвеноста на компанијата да изгради систем што ќе функционира независно од една личност. Најуспешните транзиции обично се оние во кои новата генерација не се обидува да го копира претходникот, туку ги зачувува клучните вредности на компанијата и истовремено ја приспособува на новите пазарни услови, технологии и генерации вработени.
Дали наследникот мора да биде новиот директор?
Експертите и бизнис-практиката велат дека една од најголемите заблуди е дека генерациската транзиција е успешно завршена кога сопственичките удели ќе им бидат пренесени на децата. Сопственоста и управувањето, сепак, не мора да останат во исти раце.
Наследникот може да биде акционер, член на одбор или чувар на семејните вредности, без да биде главен извршен директор. Професионален менаџер, пак, може да ја води компанијата без да стане нејзин сопственик. Токму разделувањето на овие улоги често претставува почеток на вистинската професионализација.
Глобалните истражувања покажуваат зошто ова е важно. Околу 30 насто од семејните компании успешно преминуваат кон втората генерација, околу 12 насто стигнуваат до третата, а само приближно 3 насто до четвртата генерација. Истовремено, околу 70 насто од семејните бизниси во светот немаат формализиран план за наследување. Податоците не треба автоматски да се пресликаат врз Македонија, но ја покажуваат тежината на проблемот.
Разликата меѓу генерациите обично не е само во возраста. Таа се гледа во односот кон ризикот, капиталот, технологијата, вработените и контролата. Основачката генерација најчесто го градела бизнисот во средина во која довербата била лична, одлуките централизирани, а брзината зависела од авторитетот на сопственикот или генералниот директор. Следната генерација влегува во компанијата со поинакви очекувања: бара податоци во реално време, дигитални процеси, професионални тимови, јасна ESG-поставеност, меѓународни пазари и поголема распределба на одговорностите.
Тука настануваат најчестите судири. Но, успешната транзиција не бара едната генерација да ја победи другата. Таа бара нивните различни предности да се претворат во функционален модел: искуството и односите на основачот да се комбинираат со знаењето, технологијата и меѓународната ориентација на наследниците.
Компанијата мора да може да работи и без основачот
Најголемиот ризик кај дел од приватните македонски компании е концентрацијата на знаењето и одлучувањето кај едно лице. Ако основачот или генералниот директор е единствениот што ги познава најголемите клиенти, ги води клучните преговори, ги одобрува инвестициите и ги решава оперативните проблеми, компанијата можеби е профитабилна, но не е целосно институционализирана. Таа останува зависна од личниот капацитет на првиот човек.
Токму неподготвеноста на лидерот навреме да се повлече е посочена како значаен ризик за семејните компании. Според истражување за управувачката сукцесија, само 23 насто од лидерите во семејни компании велат дека имаат проактивен план за наследување. А, според истражување на Deloitte за 2025 година за начинот на транзиција, глобално интересот за надворешен капитал расте. Истражувањето покажува дека 26 насто од поголемите семејни компании сакаат надворешна инвестиција или приватен капитал, 19 насто сакаат да го зголемат сопственичкото учество на професионалното раководство, 12 насто размислуваат за берза, а 3 насто планираат продажба на бизнисот.
За македонските компании тоа значи дека премостувањето на генерацискиот јаз треба да започне многу пред формалното повлекување на основачот. Во практиката, добрата транзиција бара јасно одвојување на сопственоста, управувањето и семејните односи, дефинирани критериуми за избор на иден лидер, постепено пренесување на овластувањата, професионален менаџерски тим со реална автономија, независни членови во управувачките тела, транспарентно финансиско известување и формален план за долгорочна сукцесија.
Тој план може да значи:
- пренос на сопственоста и управувањето на следната генерација
- задржување на семејната сопственост со професионално извршно раководство
- продажба на малцински удел на стратешки или финансиски партнер
- продажба на мнозински удел со задржување ограничено учество
- целосна продажба
- берзанска котација или прибирање капитал преку берза
Ниту еден модел не е универзално најдобар. Најлошо решение, сепак, е одлуката да се одложува додека возраста на основачот, семејните несогласувања или пазарниот притисок не го стеснат изборот.
Ниту јубилејот ниту презимето не можат сами по себе да обезбедат иднина. Неа ја обезбедуваат вредностите и стандардите на компанијата, како на пример професионални управувачки тела, способни менаџери, транспарентни финансии, технологија и навреме планирано наследување.
Затоа, вистинското прашање не е кој ќе ја наследи компанијата, туку дали компанијата е подготвена да биде наследена?
Редакција Пари
Лектор: Христина Ангелеска-Мијоска
