Аналитика
Автор: Митка Мојсовска
Авторот на текстот е сертифициран тренер за контролинг – финансов директор во КОЛА дооел Скопје.
Контролерите треба да посветат посебно внимание на планирањето, вклучувајќи ги сите негови алатки и методи. На крајот на денот, планирањето е еден од главните алати во контролингот на една компанија. Контролерите се свесни дека плановите ретко се остваруваат, онака како што се првично проектирани. Тој степен на неизвесност од една страна, се јавува од динамичното окружување во кое делуваме, во пракса е многу настани тешко може да се предвидат, до некои информации исто така тешко се стигнува итн, а од друга страна често се појавуваат нови идеи, иновации, производи, бизниси итн… Плановите не се бескорисни, тие се неопходни првично, да се издвојат, распределат и уравнотежат ресурсите на компанијата како што се капиталот на компанијата, вработените и финансиите. А понатаму самото тоа помага, индивидуалните сектори во организацијата да можат да се усогласат со заедничките цели на компанијата.
Што значи со плановите, компаниите може да стекнат почетна предност и ментално да се подготват за промените кои им претстојат. Планирањето е секогаш поврзано со една компанија и се разликува од компанија до компанија, дури може да се разликува во ист сектор, доколку постојат повеќе различни величини, брендови итн…
Менаџерите планираат, а контролерот се грижи за методологијата на планирањето, ги пратат отстапувањата од зацртаните планови и наведуваат на прав пат …..
КОНТРОЛИНГОТ ФУНКЦИОНИРА КАКО КАТАЛИЗАТОР ВО КОМПАНИЈАТА, ГИ ПРОЧИСТУВА НЕЧИСТИТЕ ОТРОВИ Т.Е ИНФОРМАЦИИ И ПРОДУЦИРА КВАЛИТЕТНИ ИНФОРМАЦИИ!!!
Класичната поделба на плановите доживува своевремена трансформација
- Долгорочни – повеќе од 3 години
- Средносрочни – планови до 3 години
- Краткорочни – планови од 1 недела до 1 година
Стратешки планови – апстрактна визија на иднината
Оперативни планови – конкретни акции разработени преку буџетот
СТРАТЕШКО ПЛАНИРАЊЕ значи да ги планирте стварните работи
ОПЕРАТИВНО ПЛАНИРАЊЕ значи дека работите ги правите на прав начин
Планот е разговор, во кој се дефинираат целите и активностите кои треба да се спроведат за остварување на целите.
Буџетирањето е финансиски изведен план во кој се потврдува реалноста на плановите.
Буџетот не е план, него е негов интегрален дел!!!
Планот без буџет е само мечтаење . Буџет без план е опасна игра!!!
Во текот на планирањето треба да размислуваме во три димензии кои ќе ни помогнат во начинот на размислување.
А) Стратешко планирање – се поставуваат одредени прашања…. Зошто постоиме? Со што се занимаваме? Во кој смер се движиме? Кои сопствени потенцијали ги имаме и како можеме најдобро да ги развиеме? Со еден збор, стратешкото планирање има задача да ја креира деловната политика на компанијата. Накратко стратешкото планирање мора да одговори на следните четири прашања:
– Што можеме да направиме (во зависност од пазарот)?
– Што можеме да направиме (во зависност од нашата стручност т.е know how, и што можеме да направиме во зависност од нашите контакти со пазарот)?
– Што сакаме да направиме (во зависност од предизвиците кои сме ги препознале)?
– Што луѓето очекуваат дека ќе направиме?
Б) Деловно планирање. Кои активности треба да ги превземеме, како би ги оствариле нашите цели на продуктивен начин? Кој е одговорен за нивно развивање и до кое ниво? Што ќе придонесат тие активности во смисла на приходи од продажба? Колку тие чинат и како ќе ги финансираме?
Ц) (Ре)активно планирање, се однесува на начинот, како реагираме на отстапувањата, и се занимава со превземање на корективни мерки во оној момент кога ќе настапат отстапувањата од планот.
Поделба на планирањето на различни ниво по длабочина т.е на:
А) Долгорочно планирање (три до пет и повеќе години, пример ГФИ)
Б) Краткорочно планирање (најчесто годишен буџет)
Разликата помеѓу планот и предвидувањето е што планирањето значи донесување на одлука. Да се предивиди значи оноа што ќе се случи, додека планирањето значи она со што ќе се занимаваме.
Анализата и прогнозите ја градат позадината на планирањето, што ја претставува третата димензија на коцката за планирање.
Колкава е вкупната стапка на раст на стопанската гранка во која работиме во однос на нашата стапка на раст?
Стапката на раст на нашите приходи секоја година ја одредува топ менаџментот, во согласност со стратешките планови на компанијата. Во динамичниот деловен свет може да се случи нешто што само пред една или две стратешки години сме го испланирале да не држи вода, а за тоа да не сме воопшто свесни, бидејќи пазарот е променлива категорија и подложен е на разни превирања.
Дали уделот на нашата компанија на пазарот се намалува или зголемува е прашање над сите прашања!
Стапката на раст на нашите приходи мора да биде поголема или барем еднаква со стапката на раст на целата стопанска гранка. Што значи сите големини мора да се набљудуваат во период барем од 3 до 5 години како би се добила што подобра слика за вистинскиот тренд на пазарот.
Важно е да се избегнат следните замки во планирањето:
Планирањето да се доживее како гледање во стаклена кугла – планот е слика на посакуваната иднина и вистински доказ дека знаеме што правиме односно на каде целиме.
Неуспехот од планот да се доживее како сопствен неуспех – ова чувство ќе го парализира и најискусниот менаџер, а компанијата мора да се бори против таа култура на окривувања и да создава култура на учење.
Да се планира со РЕЗЕРВА – ако секој во компанијата планира со малку резерва, кумулативниот ефект е застрашувачки – голем дел од буџетот или не е потрошен или е потрошено повеќе од потребното. Целта мора да биде постигнување на буџетот.
Контролинг концептот на планирање и буџетирање практично и детално се разработува во вториот и третиот модулна Академијата за контролинг во организација на Контролинг Бизнис Центар, согласно програмата на најдобрата светска школа за контролинг CA Controller Akademie од Минхен.
