Аналитика
Забележливо е дека сите трендови имаат два заеднички елементи, односно оптимизација на искористување на ресурсите и намалување на времето кое што е потребно за реализација на активностите, приближно во секој домен на работењето на компаниите. Без разлика дали е одредување на стратегиските стопански сегменти (со што се намалува времето за реакција во криза) од страна на државата или пак бројот на лица кои ќе бидат вработени на определена работна позиција. Истото, неминовно ќе предизвика голема промена во бизнис моделите на компаниите, кои од моменталните најчесто неформални и непрофесионални бизнис модели и системи на управување, ќе бидат приморани да бидат формализирани и водени од професионален менаџмент.
Таквото сценарио неминовно го наметнува прашањето дали компаниите ќе имаат интерен капацитет за спроведување на таквиот начин на управување на бизнисите и како да се изведе тоа на најдобар начин? Доколку се примени досегашниот начин на работење, компаниите да продолжат со неформалното работење на бизнисот веројатноста за успех во уште по турбулентна глобална економија се намалува. Од еден реактивен модел на функционирање, бизнисот ќе треба да започне да применува проактивен или доколку сеуште “реагира” на промените, ќе треба да реагира многу побрзо од претходно.
Ефектите ќе се почувствуваат во сите стопански сегменти и претпријатија без разлика на секторот во кој дејствуваат, нивната големина или природа. За времетраење на самата криза, Банките, малопродажните ланци (за храна и пијалаци), Производителите и дистрибутерите повторно на храна и пијалаци имаат зголемен обем на работа со тоа и зголемен или еднаков приход. Но, екстремот дали позитивен или негативен побарува добро управување од компанијата, бидејќи и во двете ситуации постои веројатност за негативен краен резултат5. Следствено на тоа по завршување на кризата може да бележат редуцирани активности за определени сегменти доколку населението направи голем залиха од производи со подолг рок или го промени начинот на консумација или користење на некој производи и услуги кое што е очекувано.
Наглиот раст на приходот, директно не посочува зголемување на профитот и позитивни резултати.
Средните и големите компании најчесто поседуваат (целосно или делумно) системи на работење кои ги ограничуваат непродуктивните трошења и изработуваат миниум стратегиски планови за буџетирање. Со тоа, поголема е веројатноста дека поседуваат кризен план и залиха на готовина која би им овозможила да го одржат определен период бизнисот. Од друга страна, едни од финансиски најпогодени се моменталните мали бизниси токму поради непродуктивните трошења и непостоењето на буџетски и финансиски план. Позитивно е што малите бизниси се многу пофлексибилни за разлика од средните и големите, што им овозможува брза промена на бизнис моделите, носење на одлуки, дури и промена на бизнис сегментот во кој работат. Сепак, иако поседуваат доза на флексибилност, малите бизниси најчесто не ја користат пред се поради инертноста на сопствениците кои се воедно и менаџери и непостоењето на професионален начин на управување со бизнисот. Кризата во секоја алтернатива ќе ги примора или да започнат да ја користат флексибилноста или да соочат со негативни последици, а тоа до определен степен ќе ја поттикне проактивноста кај нив.
Глобалноста на кризата, овозможува да се набљудува освен од негативен аспект кој е најчесто финансиски, може да биде и позитивна за економиите и компаниите кои најбрзо ќе можат да се приспособат кон новата нормала. За економии со големина на локалните балкански искористувањето на светскиот “рестарт” може да биде многу попозитивен отколку негативен. Правилата на игра и трендовите важат секаде, на ред се државите и компаниите да се приспособат кон нив и да ги искористат. Првиот логичен чекор за позитивно поставување кон ситуацијата е градење на капацитет за професионално управување најпрво во компаниите, а преку тоа и во државата што би овозможило постигнување на крајната цел за канализирање и искористување на трендовите и добивање на позитивен резултат. Доколку компаниите продолжат со непрофесионалното работење веројатноста за позитивно искористување на кризата значајно се намалува. Потребно е да се започне со размислување за организација на бизнисите како што ретко досега некој размислувал.
Две организациски активности би можеле целосно да ја променат сликата и работењето на компаниите. Тие претставуваат база за значително подобрување на работењето и при појавување на нова криза би овозможиле подготвеност на повисок степен. Првата е организација на компаниите во кластери и конзорциуми и многу напредниот Јапонски “Keiretsu” систем на управување, додека втората е поедноставна и опфаќа професионални менаџерски тимови за управување составени од повеќе компании, односно креирање на борд на директори и за помали компании кои ќе го насочуваат управувањето на професионален начин.
Единствената можност за оптимизација на времето, ресурсите односно се што работи компанијата е да ја продлабочи соработката со партнерите, клиентите и соработниците. Можноста е уште поприфатлива, бидејќи генерално не побарува финансиски средства, туку само желба за промена на начинот на досегашното работење и поделба на активностите на различен начин до сега.
