Аналитика
Градење меѓусебен однос и добро запознавање со клиентите, утврдување на стратешките цели и одговорност за нивно спроведување, економичност и способност за проценка и подготвеност во клучни ситуации да се каже „не“, ја прават основата на одржливот бизнис. Тоа во Македонија го нема, нема нови планови. Па, како очекувате компании да инвестираат, кога тука едниствената цел е да се стане членка на Европската унија, е претставата што за државата ја има Кристофер Сандерс, хемиски инженер од Велика Британија, кој сиот работен век го минал во германски „Костал“, при што 30 години го водел корпоративното планирање и координација. Се пензионирал како заменик извршен претседател на групацијата. Ведно, тој е специјален советник на претседателот на Стопанската комора, Бранко Азески.
Според него, во Македонија луѓето се гладни за успех и не се потпираат на општество што се им обезбедува. Оттаму и потребата од визија – каде треба да се оди и како дотаму да се дојде. „Да брендирате стратегија и да имате одговорност за неа. Тоа се основните алатки, но политиката во овој регион ги нарушува тие аспекти“, смета Сандерс. Притоа, додаде, не се обрнува големо внимание ниту на образованието, ниту на совладувањето нови вештини.
„Последните стратегии за индустријата или образованието се од 2018 година. Што се случи од тогаш? Каде се новите верзии, каде се новите планови? Во оваа земја такво нешто не гледам. И без тоа, како очекувате која било комапнија да инвестира овде кога единствената аспирација е да се стане членка на ЕУ? Колку луѓе ќе ја напуштат оваа земја штом тоа ќе се случи? Каде се моите работници во иднина кога тоа ќе се случи? Каде е фокусот во Македонија за развој на вештини, способности, на образовна основа кои ќе помогнат да се надминат и другите земји, да дојдете во прва позиција, да кажете дека може да создадете тим за да го добиете тоа што треба, денеска, утре, во иднина, да знаете дека преземените обврски ќе бидат исполнети? Тоа е големиот ризик што го забележувам во моментот,“ дециден е Сандерс, кој во Стопанската комора говореше на тема „Глобалните геополитички случувања – предизвик за интернационализација на бизнисот и следење на новите трендови во индустријата”.
Германската компанија, чиј дел е „Костал Македонија“, е семеен бизнис. Со светски познатата групација за производство на делови за електроника и мехатроника за автомобилската индустрија, сега раководи четвртата генерација од семејството. На почетокот на 70-тите години од минатиот век ја отвориле првата фабрика во Мексико, во време кога таму состојбата не била стабилна и имало само седум меѓународни компании, а сега се над пет илјади. „Треба да се следат клиентите. Тоа е нашиот начин на кој заземаме позиција. Треба да се имаат вистинските луѓе на терен, да се развие мрежа, да се обработат локациите“, нагласува Сандерс, и посочува дека слично било и со Бразил, па потоа и Кина.
Оттаму, вели, геополитичката состојба и не толку пресудна, колку што е важно инвестирањето во новите технологи. Како пример ја наведе Кина, каде што порано за фабриките се затворале доколку не биле исполнети условите. Потоа се сфатило дека треба на земјата да и се даде најновата технологија, и на тој начин да се искористи шансата за инвестирање. Да се искористи различноста. Иднината е во Кина, смета Сандерс, потсетувајќи дека пред трисеттина години тоа била држава на каде што имало само влосипеди и службени возила, а денес е предизвик за ппроизводителите и е пазар на иднината.
Исто така, многу е важна проценката. Имаше пандемија, па Украина, се надоврза Израел… „Секогаш мора да се слуша звукот од заднината, за да се сфати геополитичката комплексност“, советува тој, додавајќи дека оние кои сега почнале да размислуваат како бизнисот да го водат во новонастанатите околности, доцнат десетина години, ако не и повеќе. Зашто, „војните не се неочекувани, само тајмингот е во прашање“, па затоа треба да се имаат мерки во случај работите да излезат од контрола.
Времето и знаењето се најважните нешта, укажува Сандерс. За знаењето – треба да се има, но и да се умее да се одговори на комплексни прашања, како и да се одредат сопственте способности. „Костал можеше да биде двојно поголем, но ќе бевме зависни од банките. Рековме – не, знаевме до кои граници може да одиме“.
Како што вели, „Костал“ е компанија која научила дека функционалноста овозможува успех. Освен тоа, за успех е потребно дефинирање на бизнисите и носење одлуки – не на куси, туку на долги патеки.
