Аналитика
Пристапот до вештачката интелигенција веќе не е конкурентска предност сам по себе. Истите или слични модели денес им се достапни на сите компании, а разликата ќе ја направат оние организации што знаат како сопственото знаење, податоците и начинот на носење одлуки да ги претворат во систем што ВИ може да го користи.
Тоа беше една од клучните пораки на Филип Петровски, извршен директор на Data Masters, на 25. Годишна конференција на Македонската берза во Охрид, каде што зборуваше за практичната примена на ВИ во компаниите и за тоа како нејзината употреба да се претвори во реален и мерлив деловен резултат.
Според Петровски, користењето на ВИ само како побрз начин за пребарување информации или подготовка на анализа е мал дел од нејзиниот потенцијал. Поважно е дали технологијата може да им помогне на компаниите подобро да ги разберат сопствените процеси – кои клиенти заминуваат, кои доаѓаат, како се однесуваат и какви ефекти имаат одлуките што компанијата ги носи.
Исти модели, различни резултати
За да ја објасни разликата, Петровски употреби аналогија со десет готвачи кои добиваат исти состојки. Иако суровините се исти, крајниот резултат зависи од знаењето и вештината на оној што ги користи.
Истото важи и за ВИ, вели тој. Ако сите компании располагаат со исти или слични модели, конкурентската разлика се создава кога моделот ќе го добие контекстот на организацијата – нејзините правила, знаењето на најдобрите луѓе и начинот на кој тие размислуваат и носат одлуки.
Наместо клучното знаење да остане концентрирано кај еден искусен менаџер или вработен, идејата е тоа знаење да се преточи во процес што може да го користи целата организација.
Пет луѓе – различни дефиниции за истата бројка
Тука, според Петровски, почнува еден од главните проблеми.
Ако во една банка или осигурителна компанија на петмина луѓе им се постави едноставното прашање „Колку активни клиенти имаме?“, голема е веројатноста да се добијат неколку различни дефиниции, а со тоа и различни бројки.
Затоа, пред ВИ да се очекува да помогне во носењето одлуки, мора да биде јасно што точно значи одреден податок, од каде доаѓа, по која логика се пресметува и кога треба да предизвика реакција.
Во презентацијата Петровски ја разложува финансиската одлука на шест елементи: дефиниција, сигнал, праг за реакција, одговорно лице, акција и измерен исход. Според него, компаниите најчесто имаат проблем на две места: прво, јасно да дефинираат што точно мерат, а потоа и да проверат дали одлуката што ја донеле навистина дала резултат.
Проблемот „90-10-0“
Начинот на кој денес функционираат многу организации Петровски го опиша со односот 90-10-0.
Околу 90 проценти од времето се троши за да се дојде до бројките – преку Excel, различни системи и дополнителни пресметки. Уште 10 проценти се користат за нивно разбирање, додека речиси воопшто не се посветува време на систематско бележење зошто била донесена одредена одлука и каков бил нејзиниот исход.
Искусниот менаџмент може да препознае дека некоја бројка не е во ред, затоа што добро ги познава показателите и процесите во компанијата. ВИ, пак, не може квалитетно да помогне во носењето одлуки ако податоците не се правилно подготвени и ако начинот на размислување и логиката на одлучување не се јасно дефинирани.
Од 21 до 95 проценти точност
Колку е важна основата, Петровски го илустрираше со пример од Anthropic.
Во презентацијата се наведува дека кога ВИ работи врз неуправувани и недоволно дефинирани податоци, точноста изнесувала 21 процент. Кога биле додадени дефиниции, управување со податоците и потребниот контекст, точноста се искачила на 95 проценти.
Моделот не се променил. Не се промениле ниту податоците. Се променила основата врз која моделот работи.
Тоа, во суштина, е и пораката до компаниите: најновиот модел нема сам по себе да ги реши проблемите ако организацијата нема јасно дефинирани податоци, процеси и логика на одлучување.
Банкарски пример: од сигнал до навремена реакција
Петровски даде и конкретен пример од банкарството. Ако клиент кој редовно користел картичка нагло ја намали активноста, традиционалниот начин на следење може да го забележи тоа дури во месечен или квартален извештај или воопшто да не реагира навреме.
Систем што континуирано ги следи податоците може да го препознае сигналот многу порано, а потоа, со вклучен човек во процесот, банката да одлучи дали треба да реагира и да провери што се случува со клиентот.
Но, вистинската вредност се гледа дури кога ќе се измери исходот.
Ако компанијата ги следи одлуките и резултатите од нив, може да утврди колку ВИ придонела за дополнителен приход, колку трошоци биле избегнати и каков бил реалниот ефект врз работењето.
Поради тоа, Петровски смета дека воведувањето на ВИ не мора да почне со огромна трансформација или милионска инвестиција. Може да се започне со конкретен проблем, да се следи донесената одлука и да се измери резултатот, а потоа успешниот пристап постепено да се проширува во организацијата.
Аналитичарот не исчезнува, му се менува работата
Во целиот процес, човекот останува неопходен.
Според Петровски, мора да постои контрола врз одлуките, да се знаат изворот и дефиницијата зад секој одговор, системите да се тестираат и резултатите постојано да се следат.
Со тоа ќе се менува и работата на аналитичарите. Наместо најголем дел од времето да го трошат на Excel, трансформации и извлекување бројки, нивната вредност ќе биде во разбирањето на процесот, давањето контекст и претворањето на знаењето во нешто што може да го користи целата организација.
Оттука и централната порака од настапот на Петровски: пред компаниите да прашаат кој ВИ-модел треба да го користат, треба да знаат што значат нивните бројки, како и зошто носат одлуки и дали тие одлуки навистина даваат резултат.
Р.П.
