Аналитика
Неодамнешниот инцидент на Alaska Airlines е само последниот во низата понекогаш трагични несреќи на производителот на авиони – каде сето тоа тргна наопаку и како понатаму? Во својата анализа, објавена од Еуроњуз, Ив Доз, професор по стратегиски менаџмент и Кили Вилсон, виш истражувач во Институтот за европска администрација за работи (INSEAD) го разгледуваат историјатот и бизнис моделот на компанијата Боинг, во потрага по одговорите на овие прашања.
На 5 јануари, Боинг 737 МАКС 9 на Алјаска ерлајнс го загуби панелот од кабината на трупот на 4.900 метри над Портланд, Орегон и беше принуден да изврши итно слетување, за среќа без поголеми повреди на патниците и членовите на екипажот.
Сè уште под истрага, се чини дека предметната табла (обезбедена од партнер на Боинг, Spirit AeroSystems) не била правилно прицврстена на трупот, што е голем производствен дефект и надзор на контролата на квалитетот.
РАЗЛАБАВЕНИ ИЛИ НЕМОНТИРАНИ ШТРАФОВИ, САМО ДЕЛ ОД ПРОБЛЕМИТЕ НА БОИНГ
Набрзо беа пронајдени лабави делови на други авиони 737 MAX 9. Резултатот беше приземјување на сите 171 авиони Boeing MAX 9 од страна на американските регулатори и пад на цената на акциите на компанијата за повеќе од 10%.
За да се зголемат неволјите на Боинг, авионот 737 на американскиот државен секретар Антони Блинкен беше приземјен во Давос по механички дефект. А пред само неколку дена, Боинг повторно беше во центарот на вниманието кога 747 мораше да изврши принудно слетување во Мајами со запален мотор.
Има најави дека одредени авиокомпании ќе го тужат Боинг поради загубите што ги трпат од приземјувањето на авионите од класата на Боинг Макс 9 кои се наоѓаат во нивниот авио-парк, по инцидентот над Портланд и откажани илјадници летови.
Ова се само најновите во низата несреќни и понекогаш фатални инциденти, вклучително и две смртоносни авионски несреќи во кои учествуваа авионите 737 MAX на Боинг, кои сите служеа за поткопување на довербата на јавноста во компанијата. Првиот на Лајн Ер во Индонезија се урна во октомври 2018 со 189 жртви, а само четири месеца подоцна, во март 2019 се случи втората, со Етиопиа Ер, во која загинаа 157 патници и членови на екипажот. Како резултат на двете фатални несреќи беа приземјени сите авиони Боинг Макс 9.
Другите нови авиони на Боинг, како што е 787 Dreamliner на долги релации, се соочија со застој во развојот, одложено регулаторно одобрение и претрпеа сериозни проблеми (како на пример палењето на батериите).
Дури и познатиот Боинг 777 претрпе привремено заземјување поради безбедносни причини, а развојот на најновата верзија трае четири години зад предвиденото.
Оваа некогаш голема компанија се сопнуваше од криза во криза. Но, како дојде до оваа точка?
СПОЈУВАЊЕТО СО МЕКДОНЕЛ ДАГЛАС
Нашето истражување за глобалните иновации и неуспесите на корпоративното управување сугерира дека комбинацијата на две главни стратегиски промени во раните 2000-ти ја компромитира иднината на компанијата.
Прво, во 1997 година, Боинг го купи Мекдонел Даглас. И покрај тоа што компанијата имаше голема воздухопловна традиција во изградбата на авиони, почнувајќи од иконскиот DC3, на Мекдонел Даглас му беше сè потешко да се натпреварува со прво Боинг, а потоа и со Ербас.
До моментот кога се распадна Советскиот Сојуз, воениот бизнис на компанијата падна во тешки времиња и таа мораше да биде многу чувствителна на трошоците.
Немајќи ресурси за да започне развој на нови производи, спојувањето со Боинг беше начинот на Мекдонел Даглас да излезе од индустријата.
Сепак, иако името на фирмата беше повлечено, менаџерскиот тим на Мекдонел Даглас не си замина тивко.
Всушност, како што видовме од прва рака во други спојувања – на пример, Solvay и Rhodia во Европа или, многу порано, Glaxo и Wellcome – поборбените менаџери на послабата компанија ги исфрлија од игра поџентлменски настроените менаџери на поголемата компанија.
Резултатот беше дека идеалистичките инженери на Боинг завршија да бидат управувани од тешко каснати ветерани од Мекдонел Даглас.
Тоа беа сметководители, финансиски контролори и други менаџери опседнати со заштеда на трошоци и навикнати да ги водат работите со мал буџет. Тие исто така беа многу чувствителни на богатството на акционерите.
Загрижени за ограничувачките ризици и трошоците за развој, тие регрутираа партнери кои носат ризик за да инвестираат во нови програми за авиони и за заеднички развој и копроизводство на нови модели на авиони.
Партнерите би ги делеле трошоците за развој и работата, а потоа би произведувале подсклопови на авионот. Тие се движеа од некритични компоненти, како што е мебелот во кабината, до многу поголеми и покритични елементи – на пример, перки, крила, па дури и цели трупови.
Ова не беше нужно сосема нов пристап за Боинг. Решена никогаш повеќе да не го преземе ризикот од „обложување на компанијата“ што го карактеризираше развојот на „џамбо џет“ Б747 во 1960-тите, фирмата веќе успешно ја пионерираше оваа практика со конзорциум од јапонски воздухопловни компании и за 767 и 777.
По купувањето на Мекдонел Даглас, Боинг сакаше да ги минимизира сопствените трошоци и инвестиции.
За да го стори тоа, таа едноставно донесе нови партнери за споделување ризик – во Јапонија, САД, Италија, Јужна Кореја и други земји чии воздушни индустрии веќе не беа тесно поврзани со нивниот конкурент Ербас.
Тоа значеше дека Боинг можеше да ја минимизира сопствената инвестиција и да се фокусира на целокупната системска интеграција и финалното склопување, со поддоговор за изградба на авионски конструкции на своите партнери.
КРАТЕЊЕ НА ТРОШОЦИ, ОТПУШТАЊА
Со децении пазарот на цивилни авиони беше многу цикличен. Флуктуациите во побарувачката создаваат врвови во инженерските и производствените потреби.
Сè повеќе со текот на времето, новиот, високо ценет Боинг прибегнуваше кон отпуштања кога таа побарувачка се намали. Многу искусни работници и инженери беа отпуштени само за компанијата да открие дека тие повеќе не се достапни за повторно вработување кога побарувачката се зголеми.
Додека растечкото потпирање на партнери и подизведувачи го надополнуваа недостигот од квалификуван персонал, практичното искуство и компетентноста во конкретното дизајнирање и изградба на авиони беа изгубени.
Ова значеше дека способностите за системска интеграција на високо ниво на Боинг беа тешки за одржување без подетално разбирање за тоа како да се дизајнираат и изградат авионски структури.
Системите потребни за контрола на целосниот дизајн на новите конфигурации на авиони се исклучително сложени. Повеќето инженери на Боинг во тоа време разбираа само мал дел од тие системи и мораа да се потпрат на локалните „експерти“, кои станаа оскудни.
Воден од приоритетите за намалување на трошоците, Боинг исто така префрли некои од сопствените активности за дизајн и развој на локации со пониска цена, како што е Москва. Сепак, руската експертиза во дизајнирањето и изградбата на патнички авиони заостана зад САД.
Дополнително, некои талентирани лица ја напуштија Русија, а новите дизајнерски центри во странство не беа замена за домашната база на компанијата во близина на Сиетл.
Со 787, промената кон композитни материјали за главните делови од структурата на авионот дополнително го зголеми потенцијалот за појава на тешкотии.
Поради овој недостаток на искуство, стареењето на овие материјали не беше добро познато и склопувањето на главните делови со авион со користење на овие материјали – полесно подложни на абење од традиционалните метали – се покажа тешко.
Партнерите на Боинг се мачеа со способноста за дизајн и производство на нивните сопствени придонеси, барајќи итна помош од Боинг што доведе до големи одложувања во развојот на 787. Останатите инженерски вештини на Боинг едноставно беа премногу слаби.
Едноставно кажано, Боинг го потцени она што е потребно за да се зголеми и да се води глобална партнерска мрежа на синџирот на снабдување, испорачувајќи стотици илјади делови и подсклопови потребни за секој авион. Работата со странски партнери и дизајнерски центри претставуваше уникатни и неочекувани предизвици.
Земете го примерот со јазикот. Дури и кога сите зборуваа основен англиски, употребата на метафори поврзани со култура или земја создаваше проблеми. На пример, врвните менаџери на Боинг би рекле „ова треба да биде Fisher-Price“.
Додека сите американски инженери ја разбраа референцата за добро ценета марка на пластични играчки кои лесно може да се спојат заедно, ова беше бесмислено за инженерите од некои други земји.
Разликите во временските зони, хетерогеноста на системот за е-пошта, повеќекратните верзии на алатките за дизајн и системите за поднесување, сето тоа дополнително го попречи патот за непречено работење.
Нашето истражување сугерира дека човек може успешно да се вклучи во глобални иновативни проекти само со започнување на мали. Тоа значи само неколку партнери и неколку локации, под водство и дисциплина на искусни глобални менаџери. Боинг едноставно се обиде да направи премногу, пребрзо.
НЕДОСТАТОЦИТЕ НА БОИНГ МАКС
А потоа дојдоа катастрофите 737 MAX во Индонезија и Етиопија. Додека причините за несреќите беа детално опфатени на друго место, основната причина беше поради кратенките во редизајнот на авионите за да се смести поголем, поефикасен мотор.
Кратенки беа преземени поради финансиските ограничувања, временските притисоци и конкурентната закана на Ербас, чии авиони А320 лесно можеа да го сместат новиот мотор.
Недостатоците во доверливоста на новиот контролен софтвер тогаш беа занемарени – иако тие беа познати на неколку инженери и внатрешно изразени од пилотите на Боинг кои го тестираа новиот софтвер на симулатори уште во 2016 година.
Тоа значеше дека авионот бил пуштен во употреба без дополнителна обука за пилотите (уште една мерка за заштеда на трошоците).
Истрагата на Федералната управа за авијација (ФАА) за несреќите покажа дека персоналот на Боинг не бил доволно искрен во своите интеракции ниту со инспекторите на ФАА кои ги потврдуваат авионите, ниту со нивните клиенти за ризиците воведениот нов софтвер и потребата од дополнителна обука на пилотите.
Флотата 737 MAX беше приземјена две години по несреќите, а неговото производство беше намалено, а потоа запрено. Доверливиот однос со FAA и многу клиенти беше прекинат.
Поранешната култура на Мекдонел Даглас, која сега проникнува во Боинг, доведе до намалување на аглите во дизајнот, развојот и комерцијализацијата на производите.
Боинг започна фундаментална трансформација на својот бизнис модел од американски дизајнер и производител на авиони кон тоа да стане оркестратор на се поголем број партнери и подизведувачи ширум светот.
Без да го разберат тоа, лидерите на компанијата можеби преземаа поголеми ризици отколку во развојот на 747 децении порано.
Недостатокот на внимание на безбедноста: проблем на управувањето
Во 2022 година, Боинг плати казна од над 200 милиони долари во тужба што акционерите ја покренаа против неговиот одбор за неисполнување на својата доверлива должност да го следи квалитетот.
Акционерите тврдеа дека безбедноста не е точка за дискусија на одборот и дека нема механизам за предупредување на директорите за безбедносни прашања.
Помалку од една година откако Неделата на воздухопловството, водечкиот магазин за воздушна трговија, го прогласи за „Личност на годината 2018“, извршниот директор на Боинг Дејвид Муиленбург беше отпуштен од одборот. Тој главно беше обвинет дека не ја сфатил доволно сериозно безбедноста.
Истрагата откри дека Боинг немал член на одборот задолжен за безбедност, спротивно на стандардната практика на сите авиокомпании и повеќето други воздухопловни компании. Имаше персонален совет за безбедност, но ова тело не беше поврзано со извршниот директор или одборот.
До 2019 година, одборот на Боинг беше богат со пензионирани владини функционери, но кус во воздухопловна експертиза. Финансиското инженерство имаше приоритет пред воздушното инженерство.
Новиот извршен директор Дејв Калхун, кој беше назначен на почетокот на 2020 година, ги препозна овие недостатоци и го обнови половина одборот.
Сепак, потребно е време за трансформациските промени во компаниската култура да се спуштат од одборот во работењето на компанијата. Најновите директори во управниот одбор на Боинг веројатно само сега напредуваат.
Во ретроспектива, Боинг презеде неколку фундаментални промени, навидум несвесни за тоа колку се амбициозни и тешки.
Од само неколку избрани партнери ширум светот – главно во Јапонија, каде што производствената извонредност е норма – се пресели во изградба на многу поголема мрежа на глобални партнери на кои им недостигаше искуство за соработка. Само ова беше голема трансформација.
Со растечкото потпирање на партнерите, Боинг се фокусираше на системска интеграција и финално склопување, губејќи дел од длабочината на своите индустриски компетенции.
Преминувањето кон композитни материјали ја направи оваа трансформација уште потешка, како и културата за заштеда на трошоци што ја наметна на себе во услови на зголемена конкуренција од конкурентниот Ербас.
Лошото управување, целосните книги за нарачки (благодарение на силниот раст на воздушниот сообраќај) и лошо составениот, неинформиран одбор спречија различните опасности со кои се додворуваше Боинг да бидат согледани и оценети реално.
Но, можеби најголемиот предизвик со кој се соочува компанијата е обидот да ги надмине проблемите со контролата на квалитетот што произлегоа од сложената и дисперзирана природа на нејзиниот систем за снабдување. Само времето ќе покаже дали Боинг може да се спаси од предизвиците што ги создаде.
