Аналитика
Автор: Митка Мојсовска
Авторот на текстот е сертифициран тренер за контролинг – финансов директор во КОЛА дооел Скопје.
Окружувањето во кое работат современите организации станува сè подинамично, различно, опасно, турбулентно и полно со многу дисконтинуитети. Токму затоа во денешно време во теорија и пракса се појавиле нови комплексни менаџмент-концепти и модели кои треба да помогнат организациите да подготват флексибилен и правовремен одговор на промените во сложеното окружување.
Суштината на концептот BSC е дека организациите не треба да ги следат перформансите само преку финансиски индикатори, туку неопходно е да се комбинираат со други т.н. нефинансиски индикатори кои фактички се фактори кои подоцна се одразуваат во финансиските показатели. Со други зборови, организациите треба да се трудат да постигнат балансирана комбинација на сите мерила на перформанси како финансиски, така и нефинансиски.
Балансирани мерила на перформанси концептот се смета за еден од најуспешните стратегиски концепти кои се развиле во дваесеттиот век. Во денешно време голем број компании во светот го вградуваат во своето работење, бидејќи согледале дека тој помага во остварување на нивните цели и мисија.
За да може да се користи концептот балансирани мерила на перформанси мора да има формулирана стратегија на организацијата која, пак, се формира врз основа на мисијата и визијата. Каплан и Нортон (основачите на моделот) тргнуваат од мисијата и визијата кои се анализираа врз споменатите четири перспективи.
Од перспектива на потрошувачите – овој модел бара од менаџерите да ја преведат генералната мисија од аспект на потрошувачите и тоа во специфични мерила кои ги рефлектираат факторите што им се важни на потрошувачите. Вредноста што се создава за потрошувачите е микс од неколку клучни елементи како цена, квалитет, време и услуга. За да се стави во функција BSC концептот, компаниите мора да ги изразат јасно целите за време, квалитет, услуга и трошоци и потоа да ги преведат тие цели во специфични мерила.
Претпријатијата можат да ја креираат вредноста на потрошувачите избирајќи една од трите стратегии: производно лидерство (Product Leadership), оперативна ефикасност (Operational Excellence), и блискост со потрошувачите (Customer Intimacy).
Во перспективата на интерните процеси – овде главно прашање за менаџерите е како да ги унапредат постојните интерни процеси, но многу поважно е исто така да изнајдат и нови процеси кои ќе ја подобрат вкупната перформанса на компанијата. Сите процеси можат да се поделат во четири категории: иновативни процеси, процеси на управување со потрошувачите, оперативни процеси, и процеси поврзани со окружувањето и природната средина.
Перспективата на учење и раст се изразува преку мерилата кои укажуваат на идниот успех на компанијата. Глобалната конкуренција ги принудува компаниите да го мерат континуираното подобрување на постоечките производи и процеси, но и воведувањето на нови производи со проширени можности. За успешна реализација на стратегијата во оваа перспектива се важни стратегиските компетенции, стратегиските технологии и организациската клима.
Финансиска перспектива се согледува преку финансиските мерила на перформанси кои укажуваат на тоа дали стратегијата на компанијата и нејзината имплементација и извршување придонесуваат за суштинско подобрување на целокупнато работење.
За успешна имплементација на BSC концептот како стратегиски менаџмент систем постојат пет основни принципи: Преведување на стратегијата во оперативни цели, балансирање на организацијата спрема стратегијата, обезбедување стратегијата да биде секојдневна работа на сите вработени во организацијата, примена на стратегијата како континуиран процес и поттикнување на промени преку промени на лидерството.
За да може една организација да има успешно имплементирање на стратегијата многу важно е да има развиено систем со кој стратегијата се поврзува со оперативните активности. Целта на секој менаџер е да развие систем во организацијата со чија примена ќе се зголеми процентот на имплеметацијата на добро формулирана стратегија.
Сите овие шест фази го создаваат интегрираниот менаџмент систем кој го поврзува стратегиското планирање со оперативните планови, извршување, повратна врска и учење. Ваквите процеси иако се однесуваат на различни делови од функционирањето на организацијата сепак мора да се координирани за да го креираат стратегискиот план. Организациите се соочуваат со сложена задача да го имплементираат овој комплексен систем и нови менаџмент процеси.
Секоја организација, без разлика на нејзината големина, при имплементирањето на нова стратегија, мора истата да ја приспособи својата организациска структура која треба да обезбеди координација, насоки и контрола како на извршувањето на стратегијата, така и на самото работење на организацијата. Посебно кај организациите каде што постојат повеќе нивоа на формулирање на стратегиите неопходни се промени во структурата, односно креирање на структура соодветна на секоја стратегија. Според тоа, стратегиска конкурентност може да биде постигната само кога организацијата е структурирана на начин кој ќе овозможи успешно имплементирање на избраната организациска стратегија. Организациската култура претставува многу важен аспект за стратегиските менаџери, бидејќи таа има влијание врз остварувањето на организациските цели и стратегија. Имајќи го предвид ваквиот став, менаџерите треба да се осигураат дека организациската култура ја поддржуваат, односно е усогласена со стратегијата на претпријатието.
Овој модел е составен дел од Академијата за Контролинг во организација на Контролинг Бизнис Центар, истиот се изучува преку практични примери и работа во групи односно учесниците го имплементираат системот на виртуелни компании.
Повеќе текстови од авторот [ т у к а ]
